三大運(yùn)營商都設(shè)置了專營投資的機(jī)構(gòu),比如都成立了以移動支付為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司,在智慧家居等其他專業(yè)領(lǐng)域也都是復(fù)制相互跟隨。內(nèi)部近身肉搏相互廝殺已經(jīng)成為通信行業(yè)大的病癥。
在向雜貨鋪轉(zhuǎn)型的過程中,如無意外,各種同質(zhì)化專業(yè)機(jī)構(gòu)也將是必然趨勢。你有之后,我也要有,甚至不會考慮這種你爭我搶過程中“殺敵一千自損八百”的模式于人于己是否有力可圖。無論是現(xiàn)在還是將來,任何試圖沖破現(xiàn)有市場格局的努力都必然遭到對方強(qiáng)有力的打擊和壓制。
對運(yùn)營商來說,除了鐵塔資源的被迫共享之外,背后的利益糾葛已經(jīng)讓大家合伙干好一件事越來越困難。即便有鐵塔共享,運(yùn)營商也都是各自保留了大量核心位置基站資源。業(yè)務(wù)模式完全一致之后的全面對壘,已經(jīng)損耗了運(yùn)營商有限的創(chuàng)新力。
向雜貨鋪轉(zhuǎn)型能否成功,很大程度需要運(yùn)營商擺脫行業(yè)內(nèi)部的同質(zhì)化競爭。當(dāng)然這個過程中,很少有人愿意主動退出,所以大的可能性就是在同質(zhì)化的競爭中因敗下陣來而被迫退出。
在競爭中能夠存活下來,既說明了自身的強(qiáng)大,也意味著互不相讓競爭過程中的各種殘酷。通信行業(yè)還能禁得住多大的折騰,我們雖然尚不確定,但是當(dāng)前的這種損人不利己的模式必然是不可取的,而且也是難以為繼的。
三大運(yùn)營商分別集中精力和資源實(shí)現(xiàn)專注領(lǐng)域的突破或許已經(jīng)成為明智的選擇。各種毫無新意的復(fù)制式廣鋪攤子,既消耗了己方有限的資源,也限制了友商的擴(kuò)展空間。在向雜貨鋪轉(zhuǎn)型的過程中,需要曾是手足的運(yùn)營商即便不是更加團(tuán)結(jié),也需要更加理智、更加理性地謹(jǐn)慎而為。
隨著5G和萬物互聯(lián)時代的加速到來,在通信市場以及與此相關(guān)聯(lián)的上下游市場規(guī)模擴(kuò)大之前,運(yùn)營商試圖通過向雜貨鋪轉(zhuǎn)型擠占其他行業(yè)市場份額的嘗試和努力,既值得通信行業(yè)人士的關(guān)注,也必然會引起上下游人士的警惕。這種轉(zhuǎn)型能夠成功,或許也并非如運(yùn)營商預(yù)期的那樣輕松。
當(dāng)然,不論終的結(jié)果如何,現(xiàn)在的這種向雜貨鋪轉(zhuǎn)型嘗試已經(jīng)是必然趨勢和被迫選擇。
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